¿Cómo los Objetivos de Desarrollo Interior están redefiniendo el liderazgo?

En 2015, el mundo adoptó los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con la promesa de transformar el planeta para el 2030. Sin embargo, a menos de seis años de esa fecha, los avances globales no superan el 30%. ¿Qué falló? Quizás lo más obvio: intentamos resolver un desafío de esta magnitud con un liderazgo que no estaba preparado.

El modelo tradicional nos ha formado para gestionar recursos, optimizar procesos y perseguir resultados, pero no para algo más profundo: liderar con propósito humano. Y es aquí donde surge una propuesta transformadora: los Objetivos de Desarrollo Interior (ODI) o Inner Development Goals (IDG, por sus siglas en inglés).

Nacidos en 2020 en Suecia, impulsados por instituciones académicas, organizaciones sin fines de lucro y líderes globales, los ODI se construyeron como un marco complementario a los ODS. Su premisa es clara: no lograremos los objetivos planteados si antes no desarrollamos nuestras capacidades a profundidad. ¿Retador, cierto?

Los ODI definen 23 capacidades en cinco grandes dimensiones que un líder debe cultivar: ser, pensar, relacionarse, colaborar y actuar. Este marco cambia el juego. Porque el triple impacto económico, social y ambiental no se alcanza con planes estratégicos, sino con líderes que transforman su manera de ser y de relacionarse con el mundo.

En mi experiencia, veo que la pregunta ya no es si las empresas tienen iniciativas de sostenibilidad, sino si cuentan con líderes capaces de vivir y encarnar el futuro que quieren construir. Los ODI nos invitan a dejar atrás el espejismo del liderazgo eficiente y abrazar un liderazgo humano, consciente y transformador.

El verdadero desafío, entonces, no está en redactar nuevos planes de sostenibilidad ni en sumar más indicadores, sino en atrevernos a cultivar habilidades como la empatía, la escucha activa, la autoconciencia y la resiliencia. Estos atributos, muchas veces vistos como “blandos”, son en realidad los que permiten sostener conversaciones difíciles, movilizar a los equipos y crear transformaciones genuinas. Sin líderes que se trabajen a sí mismos, cualquier meta global corre el riesgo de quedarse en el papel.

El cambio no empieza en la estrategia. Empieza en nosotros.

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Flexibilidad laboral en verano: ¿cómo impacta en la experiencia del colaborador?

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El verano suele reabrir una conversación recurrente en las organizaciones: horarios reducidos, trabajo remoto, jornadas intensivas o esquemas híbridos temporales. Muchas veces, estas medidas se entienden como concesiones estacionales o beneficios circunstanciales. Sin embargo, vistas desde la experiencia del colaborador, las decisiones que se toman en esta época del año dicen mucho más de lo que parece. La flexibilidad laboral en verano funciona como un espejo cultural. Refleja cómo una organización entiende la confianza, la autonomía y la forma en que acompaña a sus equipos en distintos momentos del año. No se trata solo de trabajar menos horas o desde otro lugar, sino de cómo se gestiona el trabajo y qué tan consistente es la experiencia cotidiana del colaborador. Entre las prácticas más comunes en esta época se encuentran las jornadas intensivas o de medio día , especialmente los viernes. Bien gestionadas, suelen mejorar la percepción de equilibrio y favorecer la concentración en prioridades claras. El riesgo aparece cuando se mantiene la misma carga de trabajo en menos horas, generando presión adicional y una experiencia contradictoria para los equipos. Otra medida frecuente es la mayor flexibilidad para el trabajo remoto . Para muchos colaboradores, esto se traduce en menos traslados y mejor organización personal, impactando positivamente en su experiencia. Sin embargo, si no existen acuerdos claros sobre disponibilidad y coordinación, puede derivar en jornadas extendidas o en una sensación de estar “siempre conectados”. También es habitual la flexibilización de horarios de entrada y salida , permitiendo que cada persona adapte su jornada según sus necesidades. Esta práctica suele ser bien valorada cuando hay objetivos definidos y liderazgo cercano. Su principal desafío es la coordinación entre equipos y áreas, especialmente si no se establecen ventanas comunes de trabajo. Algunas organizaciones optan por políticas de desconexión más explícitas durante el verano , como limitar reuniones en determinados horarios o reducir encuentros no prioritarios. Estas iniciativas suelen mejorar la experiencia del colaborador al ordenar el tiempo y reducir la sobrecarga. No obstante, requieren coherencia desde el liderazgo: de poco sirve promover la desconexión si las urgencias siguen llegando fuera de horario. Cuando estas prácticas se implementan con criterios claros, comunicación transparente y foco en resultados, la experiencia del colaborador se fortalece. El problema surge cuando la flexibilidad se percibe como improvisada, desigual o reversible sin mayor explicación, generando frustración y desgaste en los equipos. Más que una pausa en la exigencia, el verano puede convertirse en un espacio de aprendizaje organizacional. Un momento para observar qué esquemas funcionan mejor, cómo responden los equipos con mayor autonomía y qué ajustes pueden integrarse de manera sostenible al resto del año. Al final, no se trata de una conversación sobre horarios. Es una conversación sobre cultura, coherencia y el tipo de experiencia que las organizaciones están construyendo para quienes las integran, incluso cuando cambia el ritmo.